外包伙伴关系：现实或幻觉？

因为“伙伴关系”是一个难以捉摸的目标，在某些情况下，安排根本不是伙伴关系，不会是一个。如同脱击或分包服务，这更像是，即使在外包，否则除非条件是正确的，否则伙伴关系也不会发展。

在我们担心工作关系是否是伙伴关系之前，我们必须了解“伙伴关系”的意思。在法律背景下，伙伴关系是一个正式的合同安排，其中合作伙伴在商业活动的利润或损失中。通常，这是双方为结果提供贡献的联合业务，无论是他们均获利的产品或服务。

由于外包是买方/卖家关系，因此这种正式的定义不适用。我们必须看看这个词的更一般的定义，这是实现目标的相互合作。这两个关键词是“合作”和“进球”。

在设备管理，服务很复杂，并根据客户的公司需求不断转移。伙伴关系意味着，在服务和关系中提供和采取和相互合作协议和信任允许服务提供商和客户在不受刚性关键绩效指标（KPI），严格合同条款和不灵活的财务条件的情况下轻松适应楷模。这是伙伴关系和传统买方/卖家关系之间的差异。

如果您仔细研究外包，您可以看到它通常包括多个设施服务的整体管理，该设施服务函数具有特定责任的结果。这些通常在服务水平或关键绩效指标（KPI）中载入。渐进式外包不会限制服务提供商，详细规格或程序;它侧重于最终结果，并通过使用他们的专业知识和能力来实现服务提供商实现目标。

这应该涵盖伙伴关系的一般定义的“目标”部分，但伙伴关系成功的唯一方法是实现目标。否则它将成为传统的买家/服务提供商关系，因为任何信任和灵活性都会被抛弃正式，不灵活的合同管理方法，以便依次带来表现，并开始尽职调查，以支持惩罚，扣缴付款或终止。保持伙伴关系的关键是确保目标是现实，可实现的和对齐的。

你的目标是对齐的吗？

存在三个不同的目标 - 存在绩效，预算目标和盈利能力 - 存在的任何一个都阻碍了真正的伙伴关系。

通常，只有两个目标被认为对外包伙伴关系关系至关重要 - 客户和服务提供商的基本目标。对于客户来说，这包括服务性能和预算目标。对于服务提供商来说，这是他们的盈利能力。

当采购方法启用它并实现目标时，这些目标更容易对齐。满足客户的财务和绩效目标的问题之一是当服务提供商过度承诺节省并发现自己无法提供节省并维护服务水平。服务水平与资源和资源成本金钱之间存在直接关系。只需考虑您在其他市场所看到的公司之间的差异，从低成本预算服务和产品到高成本的高级服务和产品。您外包的服务并非不同。

增加竞争和大规模的许多外包公司降低了成本，但重要的是要意识到外包公司在企业中赚取利润，就像你一样。现实很简单，当您的服务提供商正在亏损时，他们无法为您提供所需的服务。

您的预期目标必须是现实的，可实现的，服务提供商还必须承诺现实和可实现的结果。采购过程必须认识到这一点，并确保这些目标在处理完成后对齐，否则在采购专业人员消失后，您将留下一个非常具有挑战性的服务管理问题，影响您的成功。

第三个目标通常被忽视，但对外包倡议和伙伴关系的成功产生了重大影响。这一第三个目标是客户的工作人员，被称为留下的返回团队，他们留在客户管理外包服务，谁对结果负责。

像任何业务情况一样，外包涉及人员，伙伴关系始终是人之间。在外包伙伴关系中，包括来自外包公司和客户的留下团队的服务领先。外包不是'设置它并忘记它'主张。它需要努力使其工作的方式。

管理外包关系通常留给卫生队的团队。无论外包关系中涉及的其他因素如何，这就是伙伴关系的地方。如果外包是新的，则应培训卫生店的员工如何管理和预期的预期。

休息的团队成员必须支持主动性和目标，而不拥有与主要的内部或个人目标。有时他们的目标是通过管理服务提供商或与服务提供商的团队竞争以维持倡议或服务交付的信誉，展示自己的价值。The Key Performance Indicators, Service Levels and the penalty/reward systems may be inadvertently designed to create this miss-alignment since cost pressures or how the Stay-Back team’s individual performance is evaluated may encourage them to find reasons for penalizing the supplier rather than rewarding them.

虽然它看起来似乎是反直观的，但您需要支持您的外包服务提供商，以确保它们成功。毕竟，当他们搞砸时，你搞砸了 - 自从你选择它们并管理它们以来，它无法简单地责怪服务提供商。他们已经成为你的延伸。当然，如果服务提供商未创建值得信赖的环境，则将浪费卫生队的努力。

您的采购过程是伙伴关系的吗？

虽然许多采购练习的目标是降低成本，但减少必须是合理的，并且灵活的合同安排为伙伴关系提供更多机会，同时也会满足总体目标和降低成本。这包括识别成本，服务级别和范围是三角形的一部分。如果更改一个，通常会影响其他人。

首先，双方需要清楚地理解目标。例如，如果您的采购过程旨在节省资金，那么诚实并期望您的“合作伙伴”适当管理。

对于伙伴关系，首先通过在RFP中提出正确的问题并向您询问对您的事项以及可确保成功和高效的服务进行评估，首先选择最合适的公司。如果您的组织或治理允许它并将面试阶段建立进程，则在此过程中与每个服务提供商与每个服务提供商一起举行会议。细节和深度取决于主动权的范围和大小。首先选择合适的公司为您的合作和外包成功创造了基础。

第二阶段是根据您组织的财务目标和绩效优先事项建立现实成本。特别是如何实现成本降低以及它们对服务水平的影响，包括服务提供商将对规范，服务水平和KPI目标进行的修改，以平衡您的财务和绩效目标。在most outsourcing contracts, the delivery methods, staffing and other factors are left up to the service provider as part of their bid and significantly impact costs, yet most service providers are bidding based solely on what you tell them in an RFP document, so it’s impossible to be perfectly accurate. Include a flexible process that enables you to discuss and negotiate these factors with the selected service provider to balance goals and costs cooperatively from the start.

您的合同模型是否支持？

很高兴相信，良好的伙伴关系不依赖于合同，但合同和财务安排将对这种关系产生影响。如果没有公平，平衡和灵活的合同，您可能无法获得合作关系依赖的合作关系。

该合同包括旨在管理各方之间风险以及旨在使决策和纠纷更容易的条款的条款 - 换句话说，管理总是表面的灰色区域。包括标识范围变更，投资组合变化，规格变化，立法要求变化或其他未知压力会发生什么的子句。建立伙伴关系，以清晰度，并对这些问题进行处理。通过消除不确定性，您还使投标人能够提供更准确的价格。

虽然有许多合同类型，但具有许多分包服务的复杂外包安排更好地管理了管理费和流动推动的大部分成本。这使得能够灵活，可见性和控制资源，成本和分包服务的规范，同时消除了完全包括固定价格所涉及的一些问题。您可以在共享安排中构建以节省，但如果您希望维护相同的服务水平，因此，如果您希望保持相同的服务级别，则不会成为可持续性，因此这不应该是服务提供商预期其利润的方式。

合同模型还可以扼杀创新，持续改进，引入新技术和技术。这些是您的服务提供商可以为合作伙伴提供一些最佳价值的领域。围绕成本和储蓄的财务模式应该促进创新和新的想法，而不是限制它们。建立一个灵活的方法来实现您的服务提供商的想法，因此双方都有激励。例如，如果服务提供商可以实施改进结果或节省金钱的创新，但金融模式意味着相关成本必须由服务提供商吸收，但他们不太可能实施这些创新。包括成本/福利共享机制或一种资助合同中这些类型的增量费用以实现灵活性的方法。

合同的长度也影响了伙伴关系。每2年重新投标的合同并非旨在建立和维持伙伴关系。与延长续约选择的较长合同更有可能促进合作伙伴关系，所有其他都是平等的，仅仅因为时间越长。通过在一些更新期间建立，如果事情进展顺利并重新谈判定价，则可以轻松扩展合同，而不是被要求重新投标服务。

你在投资合作伙伴吗？

管理外包伙伴关系需要灵活性，因为不是一切都可以或将反映在合同中。服务提供商和留背团队之间的关系必须足够灵活，以便随着关系的推移和您的需求发生变化来实现更改。对合同的狭隘遵守对这种关系有害。通过灵活性，请务必记录协议并更改，因此在继续前进时，您的替换就会了解为什么事物是它们的方式。

总会有问题，有时服务提供商会犯错误。在伙伴关系中，服务提供商有机会修复错误，并确保它不会再发生。他们如何恢复几乎比在第一次完善的情况下更重要。责备和惩罚服务提供商不会促进强大的工作关系，并可能导致他们隐藏事物或停止沟通重要问题。

当然，为此发生这种情况，服务提供商和留下休息团队必须相信。通过常规和开放的沟通来建立这一点。双方都必须开放，诚实地建立一种关系，因为即使是一丝不信任会摧毁它几乎没有机会重建。如果可能，请与您的主要工作人员共同定位，以促进更好的综合工作关系，并确保您传达您的问题，目标和问题。将它们包含在会议中，因此他们直接听到信息，可以贡献他们的经验来帮助您解决问题。

不要依赖SLA和KPI的

制定用于管理外包关系的工具，包括服务水平和关键绩效指标，以确保服务提供商结果与客户组织的目标保持一致。

但是，它太容易根据服务水平和关键性能指标，他们的仪表板和红色，绿色和黄色氧化灯，作为与服务提供商进行通信和管理服务提供商的工具。刚性测量和奖励/惩罚系统，追踪中间结果，并在事实之后向他们报告，并提供财务罚款或奖励在那些对那些对更大的画面的具体问题上重点介绍这些特定问题。对措施和奖励/惩罚系统的依赖也可以推动不良行为，即使在具有最佳意图的人中也可以推动不良行为。

真正的伙伴关系超出了KPI的，并使用了渐进式，正在进行的性能沟通过程，包括较少的正式绩效和服务评估工具，定期会议和关于问题和解决方案的合作讨论。要灵活，调整目标，添加新措施并删除不提供任何值的项目以及当其他问题变得更加重要时，请放置一些幻灯片。在提供所需服务的同时，更好的伙伴关系旨在管理和改进结果。

为了获得外包的全部价值，这不仅仅是以尽可能低的成本将风险和责任转移到别人，您必须积极管理与伴侣充分利用的关系。虽然外包往往是一种减少头部的方法，但您应该继续使用与您使用的员工相似的渐进性能管理方法。

你会怎么做？

与婚姻一样，伙伴关系包括妥协和认识到你的伴侣并不完美，你也不是。处理问题时，请考虑自己管理服务时所做的内容，可能是较少的限制，并相应地管理它们。灵活性可能是使您能够成功管理的原因。它的灵活性与您的服务提供商需要为您提供服务并帮助您和您的组织进行工作合作伙伴关系。

本文最初出现在2010年5月，建筑物操作管理杂志。Michel是一名独立顾问，为设施管理人员提供战略和管理解决方案。他在FM的所有领域拥有多年的经验，包括运营，绩效管理，变更管理，客户服务，服务水平定义，外包和RFP。他欢迎您的意见和反馈michel@strategadadadadisor.ca.或者www.strategicadvisor.ca.